2年时间造出5款机器人，傅盛和他的机器人公司做了什么？

采访｜何伊凡

文｜《中国企业家》记者 张文静

编辑｜米娜

5月20日，周云杰穿着红色海尔T恤，带着海尔智家高管集体出现在直播镜头前。这距离他入驻社交平台刚好两个月——今年全国两会期间，他意外出圈，3月21日，他顺势而为开通了个人视频账号。

尽管他不想当网红，也不想被称为“出道”，不过面对镜头，他比之前要松弛很多。周云杰告诉《中国企业家》，他本来就更像个“E”人（性格比较外向）。看起来，他又找回了一些在大学时组织乐队的感觉。

不过，他还是不想成为网红，在入驻社交平台这两个月里，他每天晚上看评论，把用户的反馈都视为宝贵的礼物。

他把网友的需求和海尔的研发、质量、营销、服务体系都紧密地对接起来，通过用户的反馈倒逼管理体系进化升级。他觉得这才是他作为企业管理者应该做的事。

2021年11月，周云杰从72岁的海尔集团创始人张瑞敏手上接棒，成为海尔集团新一届董事局主席，并被聘任为首席执行官。在过去3年多时间里，周云杰带领海尔实现了平稳交接，平稳到外界很多人都没有发现海尔换了掌门人。以至于全国两会期间他出圈后，很多人意外，“海尔老总换人了？不是张瑞敏吗？”这正是周云杰所期望的，他认为交接的最高境界是别人感受不到交接。

他经常被问到的一个问题是，“接班压力大不大？”答案不言而喻。张瑞敏是一位杰出创始人，又是一位管理思想家，在企业管理领域拥有很高的造诣。从这样一位耀眼的创始人手中接棒，压力怎么会不大？

横向看，以海尔最早进入的家电为例，行业里有的在10多年前就完成了传承和交接。过去3年中，周云杰面临更多新变量：市场更加内卷，企业与用户的交互方式更多元，AI成为新基础设施，国际市场既水大鱼大，又风高浪急。实际上，在表面的平稳交接之下，海尔又有着大量的扩张性动作，包括斥资125亿元入主血液制品龙头上海莱士、以130亿元并购汽车之家。这些交易看起来产业跨度很大，却又是海尔打造生态型企业的重要落子，在周云杰的掌舵下，海尔的生态企业版图更加清晰。

2024年是海尔创业40周年，2025年是其第41年，但周云杰更愿意将之定义为未来40年的第一年。成为真正的一号位之后，他将把海尔带向何方？

拒绝摆拍

2025年4月初，周云杰鲜见地发了一次火。

3月21日，他开通个人账号后，有很多海尔二三十年的老用户给他留言，他看后备受触动。自工作以来，他始终保持着拜访用户的习惯，使用海尔产品这么久的老用户，他更想去拜访一下，了解老用户的想法和需求。

于是相关产业部门便开始联系这些老用户。最初，他们沟通了一位老用户，距离很近也很方便，只是他已将装有海尔产品的房子租出去了。听说海尔想要上门拜访，他提议与租户沟通，让租户当天住一天酒店。

周云杰得知具体情况后说，“不行，绝对不行。这不仅成了摆拍，还给用户增加了麻烦。”

第二天，周云杰在内部会议上再次提起这件事，“我们有很多正在使用我们产品的老用户，为什么不去走访他们？”团队中有人回答，“有些用户距离比较远，我们就没安排。”

“那不行，我们要与使用产品的用户沟通，只有这样，才能了解到用户的真实需求。”他态度坚决，并对这种不以用户为中心的做法提出严肃的批评。

后来，产业部门把其他老用户的信息都整理出来，并筛选出使用海尔全套家电的老用户，其中一位用户的海尔空调已经使用了30年。

做个人IP，周云杰不追求流量，但坚持一定要真实、真诚。开号之初，海尔集团首席品牌官王梅艳还制定了运营目标，没想到，周云杰根本不考核，也不允许团队运营流量，这让王梅艳完全没有流量焦虑。而且周云杰多次强调，“不能造假，也不要表演。”

他建议可以即时地拍一些工作日常，不需要剧本，而且还框定了一个拍摄“边界”——与企业有关的事可以拍，与企业无关的事都不要拍。有网友喊话让周云杰分享个人穿搭，但他却认为这与企业偏离太大，“个人生活的内容就不要拍啦。”

“这不是我的个人号，而是海尔与用户链接的载体。”他不认为自己是这个平台的主角。

周云杰个人账号开通后的第一条视频，非常火爆，点赞量突破百万。团队原本还挺高兴，但周云杰泼了盆冷水，他说，“流量是一把双刃剑，我肯定要学会如何服务好流量，就像服务好我们的用户一样。”

他本来就习惯晚睡，现在看评论成了他每晚临睡前的习惯。视频成了他与用户互动的工具，他会一条条翻看评论，网友的创意与意见，员工的不满，都会安排相关部门对接闭环，其中比较有代表性的问题还会带到集团会上，倒逼各个负责部门在解决问题的同时优化流程和机制。

“再不下场，你们就没有任职资格”

全国两会期间意外出圈，让周云杰被动地走到聚光灯下，海尔顺势在短短两周时间内完成高管个人IP的布局。看似偶然，但即使没有这个事件，2024年海尔也已经开始做相关布局。

2024年，周云杰就在海尔内部提出“新营销转型”，聚焦与用户零距离交互，提升营销效率。

海尔智家海外市场总经理李攀解释，随着技术和消费者群体迭代，用户的生活方式、需求发生了巨大变化。在此背景下，企业经营管理模式、体系，都要随之改变，“过去，企业要倾听用户的声音，今天还要进一步把更多主动权交给用户。”

在与海尔人的沟通中，提及率最多的一个词，就是用户需求。虽然海尔是国内最早，也最坚决倡导以用户需求为中心的企业，高管们也都会定期走访用户，但毕竟只能走访少数用户，而打造个人IP无疑是提供了一种新的可能。最初周云杰“鼓动”管理层出来，但这群“理工男”们多年来低调惯了，不愿意“抛头露面”。周云杰意识到，自己不出来不行，“必须先打个样”。

2024年第四季度，王梅艳向周云杰提交了一份打造个人IP矩阵的方案，彼时恰逢海尔集团40周年，又考虑到春节后的全国两会，方案具体落地时间恰好定在了2025年4月。

周云杰开玩笑式地给管理层放下话，“等忙完全国两会后，我就亲自做这件事。等我下场了，你们还不下场，你们就没有任职资格啦。”这是一句玩笑话，但没有人只是当成玩笑，他们知道，周云杰对于和用户交流的要求不是玩笑。

其实早在制定IP方案时，团队的内心有些忐忑。因为在外界的印象中，周云杰平时看起来很严肃，并不适合做个人IP。几乎身边所有人的答案都是“不适合”。

所有人都没料到，全国两会期间，周云杰会因一个严肃表情意外爆红。那是他第一次直面汹涌的流量，任何一个表情、动作都会被放大、解读、调侃，家庭、学习、工作等所有经历、细节都挖掘出来，甚至多年前老家村子的照片，他都是第一次从网友那看到的。

最初周云杰有些哭笑不得，“大家关注这些干什么呢？”但这就是互联网，这就是新媒体时代。

周云杰并不愿意出头露面，“我最希望走在马路上没人认识我，没人关注我。”但没办法，时代变了。

“没有成功的企业，只有时代的企业”“与用户零距离”，一直刻在海尔的基因里。进入视频时代，如何与用户进行更真实、更有温度的互动，是所有企业和企业家面临的一个新命题。周云杰也必须亲自下水感知水温。

不仅他自己，他把海尔高管们都“逼”下了水。目前，海尔管理层陆续都开通了个人IP账号，即使少数未开通视频账号的高管，也已开通个人微博账号。除了管理层，产品经理、研发经理也都尽量直接与用户交互。

高管们的每个视频，周云杰几乎都会去看，看完还会点赞。他的最终目的，不是为了打造一群网红，而是要重构海尔与用户互动的方式。

3年与500多亿

近两年的海尔，在生态布局上展现出了进击的姿态。

2025年2月底，海尔集团宣布，旗下卡泰驰控股将以总价约18亿美元（约合130亿元人民币）收购汽车之家约41.91%的股份，成为汽车之家控股股东。在此一周前，海尔集团“官宣”了另一笔并购——以25亿元入主上海新时达电气股份有限公司。

2024年，海尔集团以125亿元并购“中国血王”上海莱士，旗下海尔智家也完成对伊莱克斯南非热水器业务和美国开利商用制冷业务的并购……

周云杰透露，自他上任以来，海尔投资了500多亿元，加上在研发上投入的600多亿元，已经投了1000多亿元。

在新经济周期下，像周云杰这样敢于大笔投资的企业家并不多见。做出这些决策，他也经历了深刻的思考过程。

他清楚，很多企业都在追求负债最小化，把杠杆降到最低，而非追求利润最大化。但反过来思考，这也恰恰是企业投资最好的时候，市场上有很多有价值的好标的，“在别人不敢出手的时候，我们能不能利用海尔的管理模式和资源，让它们迸发出新活力？”他评估后，觉得还是有把握的。

事实上，海尔的每笔投资都经过了谨慎、详细的论证，并非拍脑袋决定。

尽管如此，他承认自己还是冒了风险的。尽管看起来不像，但周云杰今年已59岁。虽然他这个岗位并不强制60岁退休，可到了这个年纪，他是否还应该冒这个风险？如果不投资，他同样可以稳当地接好这一棒；而积极出击，反而可能影响当期业绩。

“我从没把自己当作是职业经理人，而是当成事业合伙人，所以我一定要考虑海尔的未来。”周云杰自大学毕业就进入海尔，在海尔已经工作了37年，他称自己与海尔早已融为一体，“如果我不（提前）布局，这几年可能不会出问题，企业也能保持一个良好的发展势头，但我退了以后，下一位接棒者可能就比较难受了。”

大胆并不意味着盲目。近些年来，周云杰一直在思考海尔的边界问题，他认为应战略聚焦。

有时候选择不做什么，比选择做什么更重要。因为一旦选择错误，企业很可能就走向衰亡。在周云杰看来，企业要围绕独特、难以被模仿的能力构建战略，合理地配置资源，实现各业务单元协同效应，做正确的事、正确地做事，并将事做成。

周云杰接任后，海尔的战略持续聚焦，不做任何财务投资，全部回归聚焦主业的战略投资上。过去一些非主业业务，全都压缩，他称“只做高质量投资”。

他在内部常说的一句话是，海尔要经得起诱惑、耐得住寂寞，保持战略定力，聚焦实体经济，做强主业。海尔的战略边界是什么？就是智慧住居、大健康和产业互联网三大赛道。

除了在三大赛道上所做的并购，为了应对日益复杂的全球环境，夯实家电基本盘，海尔近年来在全球供应链上也做了颇多部署与调整。

周云杰提出要持续升级全球供应链体系，增强供应链韧性——过去研究供应链，更多的是考虑成本竞争力，但现在供应链效率与安全要综合考虑；要细化研究到国家对国家，而非国家对区域，或区域对国家的供应链体系。同时，重构海外市场的投入优先级，持续加大在发展中国家和新兴市场的布局。

过去几年，海尔在青岛上合示范区投资130亿元，建设了海尔卡奥斯工业互联网生态园；强化东南亚基地，在泰国建设空调工业园；在埃及投资建设生态园，以供应中东非市场及欧洲；又加大了土耳其工厂的升级改造。此外，海尔还研究了如何更好地发挥墨西哥、南非基地的作用。

科技投入的“天花板”和“红线”

周云杰接任海尔集团董事局主席、首席执行官两个月后，海尔集团董事局成立五大委员会——战略与投资委员会、薪酬与提名委员会、审计与风控委员会、科学与技术委员会、人单合一引领委员会。

成立的目的在于，在强化集团战略的前提下，把集团做小，把每个板块做大。“也就是说，集团变成一个投资主体。”周云杰告诉《中国企业家》，将用人权、决策权、分配权都下放到每个事业板块，集团主要起三个作用——指挥棒、红绿灯、加油站。

海尔集团高级副总裁、海尔新能源董事长解居志称，集团一方面把握战略方向，研究做什么、不做什么，规避风险；另一方面给予资源对接、启动资金等赋能支持。他和团队就被按下过“红灯”。

3年前，解居志带着团队创办纳晖新能源（后改名“海尔新能源”），专注于提供涵盖光伏、储能系统及光储一体化的分布式智慧清洁能源解决方案。

创业之初，解居志与团队定的策略是，从分布式光伏切入，采取轻资产滚动开发模式，利用海尔优势建电站，再转卖出去，他们只负责开发与运维。

为了拥有稳定的上游，他们计划与品牌合资建组件厂。在签协议的前夕，这件事被周云杰按停了。团队成员都觉得可惜，解居志还有些抱怨，“这么好的事，你不让干了。”周云杰说，“你看看这个行业的竞争态势，这段时间全国各地新建的光伏组件厂有多少？产能早已过剩了，而且海尔在这方面没有任何优势。”

果不其然，不到半年，组件价格开始下跌。周云杰调侃解居志，“你看看，当时不让你投，你还不愿意。真建了组件厂，现在什么都不用干了，天天去研究怎么卖组件吧。”解居志团队也有点后怕。2022年下半年计划建组件厂的时候，组件价格为1.8元/W，现在0.7元/W，“行业卷得太厉害了，如果真干了组件，资金早就转不动了”。

在这些委员会中，科学与技术委员会（以下简称“科技委”）地位显得尤为超然。因为只有科技委是一个实体部门，所有成员均为专职，而其他委员会成员，都由别的实体部门人员兼任。

“海尔一直非常重视科技创新，周总接任后，持续强化了这一导向，宣布成立的第一个委员会就是科学与技术委员会。”海尔集团CTO、国家高端智能化家用电器创新中心总经理王晔说。

王晔原本在海尔智家负责研发工作，科技委成立后被调入科技委。他的工作方向从具体的产业、产品技术研发，变成了战略部署和研判、机制体制建设，以及构建商业技术生态。他用了一个通俗比喻，以前他是开车人，进入科技委后，他变成了修路搭桥的人。

周云杰认为，企业未来发展最大的变量和驱动力就来自科技创新，没有之一。其接任后，海尔加大了对中长期技术战略规划及集团层面技术战略统筹的重视——这正是科技委最重要的职责。

此外，海尔集团科技创新研发体系和平台的提升、人才的整体升级、研发投入的强化、关键技术的识别与统筹布局等重任，也由科技委承担。

过去几年，海尔一边调高天花板，一边立红线，引导、推动各板块加大研发投入。3年时间内，海尔集团在科技创新上投入了600亿元。

海尔曾定过一条“红线”，研发投入要永远高于收入增幅，另一方面，又在财务结构和规则上对研发投入下了“死命令”。

比如，家电板块研发投入预算约为4%，如果这笔预算未能用完，在以往实操中，还能把节约下来的费用补充利润。如今海尔财务规则中明确，这笔钱必须用于研发，不能用于其他科目，即使节省下来，也不能纳入利润。这就堵上了以砍研发费用弥补当期利润的路径，倒逼各产业领域进行高效研发。

周云杰反复提及“建立宽容失败的文化”。他对《中国企业家》说，科技创新需要耐心和时间，一个企业如果不宽容失败，就不叫鼓励创新。

这种理念也体现在海尔内部的差异化考核上。“对市场人员的要求是效率、用户满意度，要减少失败。而对于前端研发和技术人员，则给予更加宽容的空间，允许他们犯错，允许他们持续向行业未知领域探索。”王晔解释。

2025年年初，周云杰提出，今年是海尔AI应用元年，要全员全面全流程拥抱AI。他始终在思考海尔的AI战略，提出了“12345”方法论（即一把手工程、两个目标、三个端、四个原则、五个重构），启动AI时代的变革。

周云杰认为，AI是一把手工程，绝不是CIO工程，而是CEO工程。对AI时代，他的体会是，这场AI革命没有旁观者，只有幸存者和淘汰者；要么与AI同进化，要么被AI边缘化。

最近一两年来，海尔已引进了不少AI领域的高端人才，既有从海外归国的，也有来自国内互联网科技企业的。

对赌跟投

当解居志提出创业想法的时候，周云杰有些意外。过去多年来，海尔持续深化“人单合一”和全员创客制，现在已有超1.5万创客合伙人。但像解居志这样入厂30多年，而且快到退休年龄的高管转型创业的，并不多。

解居志出生于1966年，已是集团内的老将。3年前，周云杰提出希望解居志负责集团行政服务、安全生产等方面的工作。但做业务出身的解居志内心觉得，这些后勤、行政服务工作不如做业务有成就感。

加上他此前的团队上次创业并不成功，他一直在重新找机会。解居志觉得，这时候扔下团队有点不负责任。另一方面，在国家“双碳”战略背景下，新能源发展空间巨大，在海尔平台做分布式新能源也有网络优势，更坚定了他创业的决心。

解居志向周云杰提出具体需求后，周云杰说：可以，但要充分论证。海尔集团最终投资了2亿元作为启动资金，同时根据机制，由团队对赌跟投6000万元，跟投后团队占股30%。

解居志与团队请来行业专家，开了好多次闭门会，周云杰和海尔集团董事局副主席、总裁梁海山都参加了。闭门会后，发展方向确定下来。解居志带着团队就开始干了。

经历过创业失败，大家都迫切希望证明自己，而对赌跟投又将他们个人的利益和企业利益绑定在一起。核心团队跟投金额不低，“业务做成了，能获得几倍甚至更多的收益，做不成就全部打水漂了。”现在整个团队憋着一股劲，要把新能源这个业务干起来。

另一个重要机制是增值分享，即按创造的超值进行分享，创造的增值越大，分享就越多。解居志称，去年海尔新能源广西团队分享了400多万元，比他们的工资还要高。

机制激发了团队活力。两年时间里，解居志把业务规模做到了50亿元。今年4月海尔新能源刚刚获得8亿元A轮融资。

周云杰接任后，“人单合一”模式与全员创客制持续深化落地。解居志告诉《中国企业家》，“第一，创业团队的股权占比可以更高，现在创业团队的跟投金额与占股比例有所提升。第二，参与面更广。以前创业团队中参与跟投的成员不超过20%，现在团队成员只要创造价值，都可以参与。”此外，周云杰更加明确了创客的三类收益：劳动所得、超利分成和资本利得。

李攀也表示，海尔近几年强化了跟投对赌和增值分享机制。“现在所有利益攸关方也能够参与跟投对赌，只要创造价值，都能分享整体的收益。”

张瑞敏是一位管理哲学家，提出了许多超前的企业管理理念和模式，解居志认为，“张总的理念很超前，我们跟着张总干了这么多年，要一路小跑，不断学习、理解。”

超前的理念，最终需要转化，这是留给周云杰的课题。周云杰说，在具体落地的过程中如何让员工理解和转化落地，还有很多工作要做。

“实干者”周云杰

周云杰自称不是纯粹的“I”人，“如果你问我同学，他们一定会说我是‘E’人。”

他是学焊接出身的“理工男”，但却不乏文艺气质。他喜欢摄影，有时候在拍摄现场看到摄影摄像设备，他还会好奇地凑上去看看。

大学时，周云杰还做过文艺部长，组织过乐队。近40年过去了，当年参加学校比赛时的曲子还能脱口而出。说起当年在乐队里打沙锤的经历，依然难掩兴奋，与平日外界看到的严肃寡言的周云杰判若两人。

1988年，他从华中科技大学毕业后就进入海尔，在海尔他进过工厂、站过柜台、做过市场，他是海尔内部经历最丰富的人。

正因为他什么都干过，海尔干部感觉“向他汇报工作，根本糊弄不了。他逻辑性强，反应快，看数据的时候，别人还没看明白，他一眼就知道哪个地方不对”。

与周云杰共事多年的同事对他的评价是“聪明、务实、肯干”，他称，周云杰喜欢学习，特别善于在实干中思考，且方向感、理解力、创新力强，同时具有很强的落地能力。

周云杰刚开始进入销售处的时候，冰箱还处于供不应求的状态。但周云杰却在别人玩的时候，全身心学习营销知识，研究营销策略、打法，学习怎么和用户打交道。他曾经在北京西单商场站了好几个月的柜台，了解用户需求，看怎么销售产品。“他干什么都很认真，一定要把它捣鼓明白。”

作为从基层一线成长起来的管理者，今天的周云杰还有国内外销售区域负责人及其他板块普通员工的微信，经常与大家交流。他平时看起来严厉，对工作要求很严格，但和员工交流时又很随和，“大家和他什么话都可以说”。

对于何为企业家精神这种感性的问题，周云杰也有自己理性的回答。他认为企业家精神的本质在于，通过创新性的行动解决复杂问题，并在不确定中开辟新价值。越是充满不确定性，越需要发挥企业家价值。

接下来，他用自己习惯的条分缕析的思维方式列举了五点自己所理解的企业家精神：

第一是机会识别能力，在混沌中捕捉价值。

第二是风险承受力，就是在不确定中大胆决策。

第三是资源整合能力，要化约束为创新杠杆。

第四是落地执行力，不能光规划，要具备从愿景到落地的穿透力。

第五是价值使命感，就是以人的价值最大化为宗旨，来超越利润的长期驱动。

“信心比黄金更重要。”他在内部一直强调这个观点：悲观者永远正确，但未来属于乐观者。